Manufaktur statt Fabrik

Viel zu oft erfolgt eine ERP-Auswahl nur über ein Lastenheft. Das ist nicht nur von gestern, sondern vor allem nicht für morgen.

Die Bedeutung von ERP-Systemen als zentrale Softwareanwendung für die Steuerung der SupplyChain und die Abbildung des Werteflusses ist ungebrochen. Und doch hat sich vieles verändert. Dazu wollen wir einige Jahre zurückblicken und vor allem festhalten, warum es für Unternehmen weder sinnvoll noch wirtschaftlich ist, ein solches System als reine Softwarelösung zu sehen, deren Möglichkeiten in einem Lastenheft durch einfaches Abhaken festgehalten werden kann. Der Wunsch, dadurch eine individuelle Lösung zu bekommen, ist verständlich. Das ist – naturgemäß – die bevorzugte Vorgehensweise vieler Kunden und auch mancher Softwarehersteller, die ERP-Systeme mit immer neuen Leistungslisten anpreisen und verkaufen und so dem Wunsch des Kunden nach einfachen Lösungen nachkommen wollen. Unsere Haltung und Erwartungshaltung als Prozess- und Digitalisierungs-Experten mit mehr als zwei Jahrzehnten Erfahrung in diesem Bereich ist dies nicht. Für uns ist das ERP-System zwar ein Kern – aber dieser Kern muss als Ganzes gedacht werden. Denn die Themen, die zu einer wirklich leistungsfähigen und vor allem zukunftsfähigen Gesamtlösung führen, liegen nicht in der Software. Es ist vielmehr notwendig, den Blick in die Zukunft zu richten und herauszuarbeiten, welche entscheidenden Treiber das Geschäftsmodell voranbringen. Dazu ist ein methodischer, strukturierter und ganzheitlicher Blick auf alle Fachbereiche, Geschäftsprozesse, Kundenbeziehungen nötig, um eine Optimierung des gesamten Businessmodells zu ermöglichen. Dafür stehen wir.

Die Vorgehensweise Lastenheft:
Die Sache, die viele Haken hat.

Zu unserer Haltung gehört objektive Marktsicht und entsprechende Beratung. Mit diesem Blickwinkel wollen wir die Vorgehensweise, ein ERP-System auf Basis eines Lastenhefts auszuwählen, nicht polemisch, sondern sachlich betrachten. Wie bereits angedeutet, sind ERP-Systeme im Grunde eine multifunktionale Software. Im Laufe der Jahre sind die Leistungsmöglichkeiten permanent gewachsen. Aus Sicht der Entwickler ein logischer Prozess – es liegt in der Natur der Hersteller, ihre Software mit immer neuen Funktionen auszustatten. Ebenso logisch ist es demnach, sogenannte Leistungskataloge, die natürlich von jedem Softwareanbieter in unterschiedlicher Form im Rahmen seiner eigenen Projektmethodik eingebettet sind, vorzulegen. Die Ideen ähneln sich: ((Das Unternehmen als potenzieller Nutzen soll geführt werden, welche Funktionen er für welche Geschäftsprozesse braucht.)) Daher werden mittlerweile die Leistungskataloge häufig auch prozessorientiert aufgesetzt, um damit scheinbar die Prozessorganisation des Kunden zu spiegeln. Aber „Häkchen setzen“ oder auch Fragenkataloge abzuarbeiten, hat in der Praxis große Haken. Aus unserer Erfahrung wird bei einer Vielzahl von ERP-Projekten, die eigentlich „Digitalisierungsprojekte“ heißen müssten, durch diese Vorgehensweise eine Blickverengung ausgelöst. Die erhoffte und auch zugesagte Verbesserung tritt nicht ein, die ursprüngliche Erwartungshaltung wird enttäuscht, das geplante Implementierungsbudget nicht eingehalten.

Deshalb gehen wir anders vor – wir denken vom Endergebnis her – also von der erwarteten Situation nach einem Go-live – dann kommt man an folgenden Erkenntnissen nicht vorbei:

Leistungskatalog:

Der Software-(ERP-)Anbieter bietet durch die Leistungskataloge einen einfachen Einstieg, der bei späterer Vertiefung auf Herausforderungen trifft.

Geschäftsmodell:

Die Geschäftsprozesse bzw. das Geschäftsmodell werden nur geringfügig weiterentwickelt bzw. verengen sich auf das „vorkonfigurierte“ Modell des Anbieters.

IT-Bebauungsplan:

Der IT-Bebauungsplan besteht aus mehr als nur einem ERP-System.

Change management:

Die Menschen in den Unternehmen werden im Changemanagement nur bedingt unterstützt – häufig auch einfach alleine gelassen.

Im Ergebnis stellen wir überwiegend fest: Ein Festhalten an bekannten und gerne genutzten Lastenheftvorlagen reicht bei Weitem nicht mehr aus. Eine einfache Ergänzung von Funktionen in der Lastenheftvorlage spiegelt die Komplexität der zukünftigen Geschäftsprozesse nicht wider. Eine ganzheitliche Digitalisierungsstrategie besteht aus einer Vernetzung unterschiedlicher Softwareplattformen, ERP ist dabei nur ein Element von weiteren. Das Unternehmen selbst ist in einer digitalisierten Vernetzung nur ein Knotenpunkt im Netzwerk, Digitalisierung überschreitet daher die Unternehmensgrenzen.

Die digitale Innovation fordert auch eine Weiterentwicklung der internen IT zu einem serviceorientierten Dienstleister (ITIL kann hier eine gute Basis zur Orientierung bieten).  

Diese Fülle von Gedanken und Strategien braucht Weitblick und Kraft, birgt Chance und Risiken. Der Weg mit geringerem Aufwand wird häufig praktiziert und ist meist der übliche Lösungsansatz der Beteiligten (Kunden wie Softwarehersteller): der einen, die darauf vertrauen, dass Software schon können wird,  was gefordert und angeboten wurde – und der anderen, die hoffen, dass Mitwirkungspflichten helfen werden, die Projektverantwortung beim Kunden zu verankern.

Was hilft: eine belastbare vertragliche Grundlage für einen Projektvertrag zu schaffen, mit der die zugesicherten Eigenschaften und die Anforderungen klar und nachvollziehbar geregelt werden. Der Gedanke an ein „Fabrikprinzip“ – sprich Softwarekauf von der Stange – versagt bei der Auswahl von Businesssystemen gänzlich und ist für den Kunden meist ein hochriskantes sowie teureres Unterfangen.

In Möglichkeiten statt Lasten denken: Unsere Herangehensweise als Manufaktur.

Unser Ansatz ist die Gestaltung optimaler Geschäftsprozesse, die wir aus einem Best-Practice-Ansatz ableiten und auf das individuelle Geschäftsmodell adaptieren. Das ist ein völlig anderer Blickwinkel mit einer besonderen Haltung – wir gestalten gemeinsam mit unseren Kunden zukünftige Möglichkeiten anstatt Bits und Bytes einer Software. Damit verhindern wir komplizierte technische Lösungen mit vielen Scheinversprechen und konzentrieren uns auf die operative Stärke und die strategische Ausrichtung unserer Kunden.

Wir sind ehrlich: Wir sprechen erkannte Schwachstellen offen und konstruktiv an. Denn unsere Kunden können von uns beste Lösungsideen und konkrete Umsetzungskonzepte erwarten.

Wir sind kritisch: Das erfordert eine stärkere Bereitschaft von Unternehmen, bestimmte Themenbereiche offen zu diskutieren und Ideen anzunehmen. Denn unsere Kunden sind erfolgreich in dem, was sie bisher getan haben. Gelingt dieser kritische Dialog jedoch, entsteht ein unschätzbarer Wert für morgen: Je intelligenter die digitale Bebauung der gesamten Softwarelandschaft erfolgt, umso flexibler ist das Unternehmen in der Gestaltung des Geschäftsmodells und damit letztlich agiler in der Anpassung an die Kundenbedürfnisse und den Kundennutzen. In Zeiten der fortwährenden digitalen Transformation sind dies zentrale Werte.

Wir betrachten Digitalisierungslösungen aus unterschiedlichen Themenkreisen heraus. Im Mittelpunkt stehen für uns (dann unsere 5 Themenkreise…) Aber unser Blick geht auch nach innen: Die Einführung eines ERP-Systems hat gleichermaßen Auswirkungen auf Organisation und Mitarbeiter, die konsequent mitgedacht werden müssen. Denn auch hier gilt: Partizipation ist unser oberstes Gebot, und dafür haben wir eigens unsere Partizipationsregeln aufgelegt – „ja“ und „nein“ allein reichen nicht mehr aus.