Sechs Dos & sechs Don'ts in der ERP-Auswahl
Jeder Punkt mit einer Seite Begründung aus der Projektpraxis – von Strategie vor System bis zur getrennten Bewertung von Hersteller und Implementierungspartner.
Kostenfreies Praxis-Playbook · 32 Seiten · Ausgabe 2026
ERP-Praxis-Playbook für IT-, ERP- und Projektverantwortliche
32 Seiten zu Auswahl, Governance, Vertrag, Primotyp, Readiness-Test, Cut-over und Abnahme – aus über 30 ERP-Projekten im fertigenden Mittelstand. Mit Rollenübersicht, Selbstcheck und einer Argumentationshilfe für den Lenkungskreis auf jeder Seite.
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Warum dieses Playbook
Die Lage, die jeder Projektverantwortliche kennt
Sie tragen die Verantwortung für eine Unternehmensentscheidung, die Sie nicht allein treffen können. Die Geschäftsführung erwartet einen Vorschlag, die Fachbereiche erwarten, dass alles so bleibt, wie es ist – nur besser. Die interne Kapazität ist begrenzt, die Key User stecken im Tagesgeschäft. Und der Implementierungspartner hat eigene Interessen, die legitim sind, aber nicht Ihre. Vier Stellen, an denen Projekte aus dieser Lage heraus kippen:
Ein Lastenheft, das alles fordert und nichts entscheidet
Hunderte Zeilen, nach Modulen sortiert, nie priorisiert, aus dem Altsystem heraus gedacht. Jeder Anbieter kreuzt fast alles mit „erfüllt“ an – und die Sonderfälle, die Ihr Geschäft besonders machen, gehen unter.
Eine Systementscheidung nach Demo
Gezeigt wird ein Musterunternehmen, nicht Ihres. Ohne dieselben End-to-End-Fälle mit Ihren Daten für alle Anbieter entscheidet die Show, nicht die Passung zu Ihren Prozessen.
Ein Vertrag ohne Abnahmelogik
Reine Aufwandsabrechnung, kein Kostendach, kein Change-Request-Verfahren. Wer beim Vertrag nicht weiß, wie abgenommen wird, verhandelt es beim Go-Live – aus der schwächsten Position.
Eine Einführung ohne Gegengewicht
Der Partner berichtet sich selbst, Key User kommen zu spät ans System, die Datenmigration wird zum Cut-over-Wochenende. Der Go-Live gilt als Ende, obwohl er der Anpfiff ist.
„ERP-Projekte scheitern selten an der Software.“
Inhalt
Was das Praxis-Playbook konkret liefert
32 Seiten entlang der elf Kernschritte – von der Strategiedefinition bis zur Abnahme. Jede Seite mit Vertiefung, Praxisbeispiel und einer Argumentationshilfe für den Lenkungskreis.
Sechs Dos & sechs Don'ts in der ERP-Einführung
Von der Freistellung der Key User über Primotyp und Readiness-Test bis zur Abnahme gegen Ziele.
Elf Kernschritte mit Ergebnis und Verantwortung
Je Schritt Stationen, Deliverable und Verantwortungsrolle – entlang der Zendigma DigitalisierungsMap.
Eine Rollenübersicht
Wer entscheidet, verantwortet, liefert und prüft: Geschäftsführung, Projektleitung, IT, Key User, Implementierungspartner – 14 Aufgaben, 5 Rollen.
Zehn Cut-over-Bausteine und ein Selbstcheck
Die Bausteine, die in jedem Cut-over wiederkehren, und zwölf Fragen zur Aufstellung Ihres Projekts mit Auswertungsskala.
Auf jeder Seite: Für den Lenkungskreis
„Für den Lenkungskreis“ und „So erklären Sie es der Geschäftsführung“ – die Argumentationshilfe für Ihre internen Gespräche.
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Roadmap
Elf Kernschritte von der Strategie bis zur Abnahme
Jeder Schritt schließt mit einem Ergebnis ab, das der nächste voraussetzt. Jede Abkürzung rächt sich später – meist in der Einführung oder im Betrieb.
Auswahl
Strategiedefinition
Strategische Ziele, Projektumfang, Projektorganisation
Soll-Prozessdefinition
Soll-Prozesse und Zielbild, priorisierte Potenziale, Zielarchitektur
Anforderungsdefinition
Priorisiertes Leistungsverzeichnis und End-to-End-Use-Cases
Ausschreibung
Shortlist, bewertete Angebote, Entscheidungsvorlage für den Lenkungskreis
Vertragsverhandlungen
Unterschriebener Vertrag mit Leistungsverzeichnis und Abnahmelogik
Vertragsunterschrift = Wendepunkt: Danach verschieben sich die Kräfte.
Einführung
Prototyp / Primotyp
Bestätigte Konzeption, Teilabnahme, Basis der Testfälle
Class Rooms
Konfiguriertes System, geschulte Key User, Testfallkatalog
Readiness-Test
Go/No-Go-Entscheidung
Cut-over
Produktives System zum Stichtag
Go-Live
Stabiler Betrieb nach Hypercare
Abnahme
Abgenommenes System, nachgewiesener Zielerreichungsgrad
Das Playbook beschreibt jeden Schritt mit Stationen, Deliverable und Verantwortung – und übersetzt die elf Schritte für Ihre Geschäftsführung in sieben Management-Gates.
Auszug aus dem Playbook
ERP-Auswahl und -Einführung in der Praxis
Die folgenden Abschnitte fassen acht Kapitel des Praxis-Playbooks zusammen. Sie sind eigenständig lesbar; das PDF vertieft jeden Punkt mit Dos & Don'ts, Stationen, Verantwortung und Beispielen.
Anforderungen priorisieren statt Funktionen sammeln
Ein Lastenheft mit Hunderten von Zeilen, nach Modulen sortiert und nie priorisiert, entsteht fast von selbst: aus Vorlagen kopiert, im Umlauf ergänzt, jeder Fachbereich sichert sich ab. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Jeder Anbieter kreuzt fast alles mit „erfüllt“ an, die Angebote sehen gleich aus, und die wenigen Sonderfälle, die das Geschäft wirklich besonders machen, gehen unter. Was stattdessen funktioniert: von den Soll-Prozessen her denken, Muss, Soll und Kann sauber trennen und die Anforderungen herausarbeiten, die Sie vom Wettbewerb unterscheiden. Ein Look-&-Feel-Workshop vor der Finalisierung – die Key User sehen einen Tag lang zwei moderne Systeme ohne Kaufabsicht – kalibriert die Liste am lebenden System. Vieles, was mühsam formuliert war, ist heute Standard; einiges, was niemand vermisst hat, kommt neu hinzu. Die geschäftskritischen Excel-Tabellen neben dem ERP sind dabei das ehrlichste Lastenheft: Jede ist eine Anforderung, die das heutige System nicht erfüllt.
ERP-Ausschreibung: vergleichbare Angebote statt Anbieter-Demos
Eine gute Auswahl folgt einem Ablauf, in dem jede Stufe ein klares Ergebnis hat: Eine anonymisierte Marktrecherche grenzt den Markt auf eine Longlist ein; die Ausschreibung mit Leistungsverzeichnis und End-to-End-Use-Cases erzeugt vergleichbare Angebote; die Auswertung betrachtet Funktionsabdeckung, Preise und strategischen Fit gemeinsam; im Process-&-Fit-Workshop zeigen die verbliebenen Anbieter Ihre Fälle mit Ihren Daten nach Drehbuch und einem einheitlichen Bewertungsbogen; Referenzgespräche – mit dem Projektleiter und der Geschäftsführung der Referenz – klären, wie der Anbieter in schwierigen Momenten reagiert. Hersteller und Implementierungspartner werden getrennt bewertet: Wer sitzt in zwei Jahren tatsächlich an Ihrem Projekt, wie stabil ist die Mannschaft, wie ehrlich der Umgang mit Mitwirkungspflichten? Und der Kostenvergleich betrachtet die Gesamtkosten über die Nutzungsdauer – Einstiegsrabatte in der Cloud laufen aus, Betriebskosten bleiben.
Der ERP-Vertrag: Leistungsverzeichnis, Abnahmekriterien, Change Requests
In einen ERP-Vertrag gehören ein Leistungsumfang, der sich auf die priorisierten Anforderungen bezieht und nicht auf Modulnamen; Abnahmekriterien, die später Readiness-Test und Abnahme tragen; ein Change-Request-Verfahren mit klarer Preislogik; ehrlich benannte Mitwirkungspflichten; Regelungen für Go-Live-Verschiebung; ein Sonderkündigungsrecht nach dem Primotyp – und werkvertragliche Elemente mit Kostendach statt reiner Aufwandsabrechnung. Es muss kein reiner Werkvertrag sein, aber ein reiner Time-and-Material-Vertrag ist ausgeschlossen. Vertragsgestaltung ist eine eigene Station – vor der Unterschrift, nicht nach dem ersten Streit – mit eigenen Vertragseckpunkten zu Leistungsverzeichnis, Meilensteinen, Abnahmen, Kostendach, Change Requests, Geltungsreihenfolge und Haftung. Ein guter Vertrag verhindert keinen Konflikt. Er verhindert, dass jeder Konflikt zur Vertragsverhandlung wird.
Projektsteuerung und Key User
Nach der Unterschrift verschieben sich die Kräfte. Eine starke Projektleitung auf Kundenseite braucht echte Entscheidungsbefugnisse, einen Lenkungskreis, der Budget, Ressourcen, Prioritäten und Vertragsfragen entscheidet, und eine Eskalationskultur: Fakten statt Schuldige, Handlungsoptionen mit Konsequenzen, eine Empfehlung, ein Entscheidungstermin. Zwei Muster, die Sie kennen sollten: Blameshifting und Rückdelegation. Die Gegenmaßnahme ist Struktur – eigenes Projektcontrolling, Prüfung der Liefergegenstände gegen das Leistungsverzeichnis, Rechnungsprüfung, wöchentliche Statusrunden mit Zahlen. Und die Key User: Die Leute, die das Unternehmen am wenigsten entbehren kann, sind genau die, die das Projekt braucht. Offiziell und sichtbar freistellen, Tagesgeschäft umverteilen, in der Breite arbeiten statt über zwei Wissensträger – und ab dem ersten Tag des Primotyps mit eigenem Zugang am System.
Primotyp und Class Rooms
Direkt nach dem Kick-off laufen die Kernprozesse mit echten Daten in wenigen Wochen im System – bevor monatelang konzipiert wird. In wöchentlichen Zyklen werden Anforderungen detailliert, die Abbildung im System geprüft, mit dem Leistungsverzeichnis abgeglichen, zentrale Konfigurationen direkt umgesetzt; auch die Migration wird hier mit ausgewählten Echtdaten geübt. Am Ende steht eine Teilabnahme: Kann der Partner zeigen, was er als „im Standard“ zugesagt hat? Abweichungen liegen als bewertete Change Requests vor, der Vertrag sieht hier ein Sonderkündigungsrecht vor. Die Class Rooms setzen den Rhythmus fort: besprechen, konfigurieren, prüfen, justieren – Prozess für Prozess, mit fortgeschriebenen Testfällen. Voraussetzung ist eine saubere Systemumgebungsplanung mit Release- und Transportmanagement.
Readiness-Test als Go/No-Go
Die Generalprobe vor dem Go-Live: Auf einem System, das dem Produktivstand entspricht und mit übernommenen Altdaten befüllt ist, spielen die Key User abteilungsübergreifend echte End-to-End-Szenarien durch – inklusive Schnittstellen. Die Testfälle stammen aus Primotyp und Class Rooms, jeder rückführbar auf das Leistungsverzeichnis. Jede Abweichung erhält eine Fehlerklasse – betriebsverhindernd, betriebsbehindernd, sonstig, kosmetisch – und nur die ersten beiden sind abnahmehindernd. Das Ergebnis: eine bestätigte Systembasis für die finalen Anwenderschulungen, die Cut-over-Detailplanung und die Go/No-Go-Entscheidung mit Zahlen.
Cut-over, Datenmigration und Hypercare
Der Cut-over wird geplant wie ein eigenes Projekt: Projektstrukturplan, Terminplan, Abhängigkeiten, Gates mit Go/No-Go-Kriterien, Fallback- und Rollback-Plan, ein Cut-over-Manager und eine Generalprobe auf dem Qualitätssystem. Zehn Bausteine kehren in jedem Cut-over wieder – von Berechtigungen und Schnittstellen über Altsystem-Freeze und Datenmigration bis zu Validierung und Kommunikation. Datenqualität ist dabei keine Cut-over-Aufgabe, sondern Fachbereichsaufgabe ab dem ersten Projekttag: pro Datenobjekt ein Verantwortlicher, mehrere Testmigrationen mit Fehlerquoten als Abnahmekriterium. Nach dem Produktivstart folgt Hypercare mit täglichem Takt, nach Geschäftskritikalität sortierten Tickets, vertraglich zugesagten Kapazitäten des Partners und klaren Exit-Kriterien. Ein Altsystem, das „sicherheitshalber“ mitläuft, ist keine Vorsicht, sondern eine vertagte Entscheidung, die jeden Monat kostet.
Abnahme gegen Ziele
Abgenommen wird nicht „das System läuft“, sondern was vereinbart wurde – in zwei Stufen: Teilabnahme nach dem Primotyp, Endabnahme nach dem Go-Live, frühestens nach dem ersten erfolgreichen Monatsabschluss im neuen System. Beide folgen denselben Fehlerklassen und werden protokolliert. Und über die Vertragsabnahme hinaus zählt der Blick auf die Unternehmensziele: Durchlaufzeiten, Dauer des Monatsabschlusses, Anteil manueller Buchungen, Bestandsgenauigkeit – wer diese Werte vor dem Start erhebt, kann nach einem Jahr zeigen, ob sich die Investition gelohnt hat.
Aus der Praxis
Praxisbeispiele und Referenzen
Die Key User sahen erst zwei moderne Systeme – und spezifizierten dann.
Anforderungsliste mit mehreren hundert Punkten, aus dem Altsystem heraus gedacht. Ein Look-&-Feel-Workshop vor den finalen Anforderungen: Die Liste wurde kürzer und besser, mobile Lagerbuchung kam neu hinzu, die Ausschreibung wurde um Wochen kürzer.
Ein Readiness-Test, dem ein langweiliger Go-Live folgte.
Saisonales Geschäft, harter Termin. Testfälle aus Primotyp und Class Rooms, migrierte Daten im Testsystem, Key User spielten End-to-End-Szenarien fast ohne Betreuung. Der Go-Live wurde der unspektakulärste Moment des Projekts.
Von der ersten Anforderung bis zur Unterschrift in fünf Monaten.
Soll-Prozesse zuerst, enge Shortlist, Demos nach Drehbuch, Verhandlung parallel mit zwei Finalisten: Werkvertragselemente, Kostendach, Abnahmekriterien.
Ausgewählte Referenzen
- Hauff-Technik (SAP S/4HANA)
- Chr. Mayr (Infor)
- IPETRONIK (Microsoft Dynamics 365)
- Eugen Forschner
- mymuesli
- elobau
- Rösle
- everdrop
„In Budget: SAP-S/4HANA-Auswahl und -Einführung. Perfekt gelaufen – wir sind sehr glücklich mit dem Projekt.“
Für den Lenkungskreis
Die Management-Version für Ihre Geschäftsführung
Sie brauchen eine Fassung, die Ihre Geschäftsführung in 15 Minuten liest? Das ERP-Playbook für Geschäftsführung & Entscheider (9 Seiten) erklärt ohne Fachjargon, warum ein ERP-Vorhaben eine Unternehmensentscheidung ist, welche drei Entscheidungen nicht delegierbar sind und an welchen sieben Gates die Führung entscheiden muss. Ideal, um das Projekt im Führungskreis richtig zu verankern – und die Rolle der IT als Architektur- und Integrationsverantwortung zu positionieren.
Das Praxis-Playbook für Ihr Projektteam
32 Seiten, kostenfrei, sofort per E-Mail. Mit Rollenübersicht, Cut-over-Bausteinen und Selbstcheck.
Häufige Fragen aus ERP-Projekten
Projektstatus einordnen
Sie stehen mitten in einer Auswahl, vor der Unterschrift oder in einer Einführung, die Budget, Zeitplan oder Vertrauen verliert? In 60 Minuten ordnen wir mit Ihnen ein, wo Ihr Projekt steht, welche Hebel in Ihrer Phase wirken und was die nächsten 90 Tage entscheidet – als Sparring für Ihre Projektleitung, kostenfrei und unverbindlich.