Risikoanalyse in Projekten

„Ereignisse mit unsicherem Eintritt“ heißt eine Risikodefinition.
Wie bekommt man in den Griff, was den Projekterfolg bedroht?

Zahlreiche Erhebungen und Studien, wie beispielweise von McKinsey, bestätigen, was viele schon einmal erlebt haben: Ungefähr 70% der Transformations-Projekte in Unternehmen scheitern. Eine so hohe Zahl macht eine einfache Antwort, wie das zu verhindern ist, kaum möglich. Bei Zendigma setzen wir den Fokus auf den „Faktor Mensch“: Projekte sind keine abstrakten Gebilde, sie werden von Menschen bearbeitet und umgesetzt. Unser Grundsatz, Projektbeteiligte nicht nur fachlich, sondern auch in ihren Bedenken oder sogar Ängsten mitzunehmen, ist ein zentraler Schritt. Hier setzt unsere DigitalisierungsMap auch methodisch an. Heute wollen wir neben diesem fokussierten Thema den Blickwinkel weiter öffnen – und über Risikoanalyse und Risikomanagement in Projekten sprechen. Strukturiert, greifbar und direkt. So, wie sich der Umgang mit Risiken gehört.

"If you don't actively attack the risks,
they will actively attack you."

Tom Gilb (Software Experte)

Das Grundprinzip:
Was selbst große Risiken sofort kleiner macht, ist Hinschauen.

Endlich Projektstart. Der Fachseite ist komplex, die Projektteilnehmer sind vielschichtig, das zeitliche Ziel ist ambitioniert. Da liegt es in der Natur eines zielorientierten Projektes, dass man vorankommen will. Einwände und Hinweise werden als Bedenken abgetan, so manche Frage in den nächsten Projektabschnitt geschoben. Doch die oben genannten Studien zeigen zugleich: Die größten Projektrisiken warten schon ganz am Anfang. Hier stellen wir die wichtigsten Gefahrentreiber vor:

Unklare Projektziele und Anforderungen

Wenn die Ziele und Anforderungen des Projekts nicht klar definiert sind oder sich während des Projekts ändern, kann dies zu Verwirrung, Fehlinterpretationen und Fehlern führen. Schreiben Sie sich „Ohne Ziel stimmt jeder Weg“ groß an die Projekttür.

Führen Sie eine Anforderungsanalyse durch, halten Sie Projektziele und -anforderungen schriftlich fest, vermeiden Sie Änderungen am Projektziel und bleiben Sie bei Ihren geplanten Umfängen. Orientieren Sie sich so nah wie möglich am Softwarestandard. Prüfen Sie Ihre modellierten Soll-Prozesse und passen Sie diese gegebenenfalls entsprechend an, ohne das erwartete Prozessergebnis zu verändern. Wenn doch eine Änderung erforderlich ist, halten Sie sich an den Ablauf (für Change Request), den Sie im Projektvertrag vereinbart haben – sprich: dokumentieren Sie alle Änderungen sorgfältig und überprüfen Sie sie auf Auswirkungen. Entscheiden Sie erst dann, wenn alle Fakten auf dem Tisch liegen und bedenken Sie auch die kaufmännischen Rahmenbedingungen hinsichtlich der Abrechnung von Change Request.

Ungenügende Ressourcen

Ein häufiges Risiko ist, dass nicht genügend Ressourcen wie Budget, Zeit, Personal oder Technologie für das Projekt zur Verfügung stehen. Dies kann dazu führen, dass das Projekt nicht wie geplant abgeschlossen wird. Motivation ist dabei kein Personalersatz.

Führen Sie eine Ressourcenanalyse durch, um sicherzustellen, dass alle erforderlichen Ressourcen identifiziert und verfügbar sind. Überprüfen Sie das Budget, den Zeitplan und das Personal.

Mangelnde Stakeholder-Kommunikation

Wenn wichtige Stakeholder nicht angemessen informiert oder in den Entscheidungsprozess einbezogen werden, kann dies zu Konflikten und Verzögerungen führen. Oder gar zu unerwarteten Sperrfeuern.

Erstellen Sie eine Stakeholder-Analyse und Kommunikationsstrategie. Identifizieren Sie alle relevanten Stakeholder und geben Ihnen regelmäßige Updates und Berichte. Außerdem hat sich eine Projektkommunikation für das Gesamtunternehmen bewährt, die auch Projektfremde über das Vorhaben positiv aufklärt.

Mangelnde Führung in Projekten

„So wie man ein Projekt von Beginn an führt, so verläuft es in der Regel auch“. Die Steuerung gehört auf die Kundenseite – und das ist gut so. Fordern Sie von Beginn an die Dinge ein, die auch im Projektvertrag vereinbart sind und warten Sie nicht zu lange, wenn sich die Ergebnisse nicht einstellen oder die Fachlichkeit fehlt. In der Regel läuft die Zeit gegen Sie.

Geben Sie sich eine klare Projektorganisation noch vor Vertragsabschluss. Wesentlich ist dabei auch die Vereinbarung der jeweiligen Mitwirkungsobliegenheiten – wer ist für welche Aufgabe verantwortlich, wer führt sie durch und wer wirkt mit. Achten Sie dabei insbesondere auf die verdeckten Risiken und werden Sie sich bewusst, welche Fachkompetenz Sie einkaufen, was Sie davon erwarten und prüfen Sie das gegen die Mitwirkungsobliegenheiten. Regeln Sie darüber hinaus, welche Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung die interne Projektleitung sowie die Projektleitung des Software-Implementierers inne hat. Bedenken Sie dabei, dass eine externe Projektleitung des Softwareanbieters sich nicht selbst kontrollieren kann.

Fehlende Fachkompetenz

Dies gilt für beide Seiten – Auftraggeber wie Auftragnehmer. Auf Auftraggeberseite stehen die Zielgeschäftsprozesse im Vordergrund – und weniger die Softwarefunktionen. Wenn Ihnen das bewusst ist, brauchen Sie im Projektteam diejenigen Leistungsträger, die die Soll-Prozesse tatsächlich beherrschen und somit auch die Fachlichkeit der Beteiligten auf Auftragnehmerseite führen können. Der Auftragnehmer ist Experte in seiner Software und sollte klare Antworten hinsichtlich der Erfüllung Ihrer Prozessanforderungen in einer schriftlichen Ausfertigung (Stichwort: Lösungskonzept) liefern. Das kann auch fokussiert erfolgen (z. B. in einem Primotyp). 500-Seiten sind dabei nicht mehr der Maßstab – weniger ist meist mehr.

Stellen Sie fachliche Defizite fest, so gilt auch hier die Regel: unverzüglich klären. Intern lässt sich das meist bei den eigenen Beteiligten schnell und kostengünstig lösen, auf Auftragnehmerseite sieht das meist anders aus. Hier laufen die Stunden ab und das kostet meist erheblich Summen. Zögern Sie daher auch in diesem Fall nicht, die fachliche Expertise beim Auftragnehmer einzufordern

Verschließen Sie also nicht die Augen vor vielleicht auch harten oder unbequemen Erkenntnissen. Werden solche Erkenntnisse ignoriert oder kleingeredet, kommen sie später viel größer und vor allem unerwartet zurück und gefährden den Projekterfolg.

Das Tool:
Keine Gefahr gehört in die Schublade, aber jede ins Risikoregister.

„Hinterher ist man immer klüger“ ist im Projekt-Kontext wohl eine der teuersten Erkenntnisse überhaupt. Deshalb muss man vorher – und zu jeder Zeit – über Risiken Bescheid wissen. Für diese Aufgabe gibt es ein Tool – das Risikoregister.

Ein Risikoregister in Projekten ist ein dokumentiertes und strukturiertes Verzeichnis, das alle identifizierten Risiken, sowohl Chancen als auch Gefahren, für ein bestimmtes Projekt enthält. Es ist ein wesentliches Werkzeug im Risikomanagement und dient dazu, Risiken zu erkennen, zu dokumentieren, zu bewerten, zu überwachen und entsprechende Maßnahmen zur Risikobewältigung zu planen und umzusetzen. Ein typisches Risikoregister enthält in der Regel folgende Informationen für jedes identifizierte Risiko:

Risikoidentifikation

Eine klare und präzise Bezeichnung des Risikos, das beschreibt, was passieren könnte.

Risikobeschreibung

Eine detaillierte Beschreibung des Risikos, die die Ursachen, Auswirkungen und Einflussfaktoren erläutert.

Risikokategorie

Eine Einschätzung der Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko eintritt, oft auf einer Skala von niedrig bis hoch.

Wahrscheinlichkeit

Eine Einschätzung der Wahrscheinlichkeit, dass das Risiko eintritt, oft auf einer Skala von niedrig bis hoch.

Auswirkung

Eine Einschätzung der potenziellen Auswirkungen oder Konsequenzen, wenn das Risiko eintritt, ebenfalls oft auf einer Skala von niedrig bis hoch.

Risikowert (Risikopriorität)

Eine Berechnung, die auf der Wahrscheinlichkeit und der Auswirkung basiert und dazu dient, die Priorität des Risikos im Vergleich zu anderen Risiken im Projekt zu bestimmen.

Verantwortliche Person

Die Person oder das Team, das für die Überwachung und Bewältigung des Risikos verantwortlich ist.

Aktionsplan

Eine Liste von Maßnahmen und Strategien, die ergriffen werden sollen, um das Risiko zu reduzieren, zu vermeiden oder mit seinen Auswirkungen umzugehen. Dies kann auch Fristen und Verantwortlichkeiten für die Umsetzung enthalten.

Status

Der aktuelle Stand des Risikos, einschließlich seiner Entwicklung und der Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen.

Notfallplan

Ein Plan, der beschreibt, wie mit dem Risiko umgegangen wird, wenn es eintritt, und welche Sofortmaßnahmen ergriffen werden sollten.

Risikoeigentümer

Die Person oder das Team, das letztendlich für das Risiko und seine Auswirkungen verantwortlich ist.

Wie führt man ein Risikoregister?

Das Risikoregister kann auf unterschiedliche Art und Weise geführt werden. Vom einfachen Excel bis hin zu hochintegrierten und umfangreichen Softwarelösungen. Der Softwaremarkt hat für jede Anforderungen eine dazu passende Lösung parat.

Doch welche Risiken kann bzw. muss man eigentlich erfassen? Auch hier möchten wir aus unserer Projekterfahrung heraus einen Überblick geben. Es ist aber anzumerken, dass der wichtige Fokus auf Risiken zugleich nicht bedeutet, dass es im Projekt nur noch Augen für Gefahren geben darf. Es empfiehlt sich daher, einen „Risikomanager“ zu bestimmen, der diese Aufgabe fokussiert übernimmt. Dieser achtet dann strukturiert auf folgende, hier beispielhaft aufgeführte Gefahren, die so geclustert werden können:

Last but not least ein ganz besonderes Risiko: Scope Creep.

Kennen Sie das? Das Projekt läuft an, nimmt erste Konturen an und dann entsteht – durchaus positive – Aufmerksamkeit: „Wenn in diesem Projekt an Thema X gearbeitet wird, dann könnte man doch gleich noch Thema Y und Z dranhängen… macht doch Sinn“.

Was operativ Sinn macht, macht aber nicht unbedingt für das Projekt Sinn. Deshalb beschreibt Scope Creep die Gefahr, dass ein ursprüngliches Projekt „aufgeblasen“ wird und nicht mehr vernünftig zu managen ist. Prüfen Sie deshalb Opportunitäten sorgfältig und ehrlich.

Wie können wir Sie bei der Risikoanalyse in Ihrem Unternehmen unterstützen?

Unsere erfahrenen Experten beraten Sie gern zum Thema Risikoanalyse und Risikobewältigungstrategien. Nehmen Sie Kontakt auf: Per E-mail an info@zendigma.de, über unser Onlineformular oder telefonisch unter +49 89 954 57 65-53.

Oder buchen Sie hier direkt online einen kostenlosen Termin: Hier unverbindlich Termin buchen

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren:

            Themenkreise
Thema MenschWie man mit Lego Serious Play Mitarbeiter einbindet und gemeinsame Lösungen findet.

            Themenkreise
Der ERP-Berater von heuteModerne Software-Bebauung braucht ERP-Berater, die 5 ganz unterschiedliche Rollen in sich vereinen. 

            Methode
Unsere DigitalisierungsMapMit unserer Methode führen wir Business Software nicht nur sicher ein, sie sorgt auch für die höchste Wirksamkeit.

            Themenkreise
Kundenzentrierung & ProzesseJeder spricht über Kundenzentrierung. Aber wie kommt ein Unternehmen vom Sprechen zur tiefen Implementierung dieses Prinzips?

Stand: 10.10.2023

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) sowie auf anderweitige Kenntlichmachung in Form von * etc. verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.